Շաբաթվա գիրքը | 7 ուժերը. Ռազմավարության նուրբ արվեստը

Շուկայական քաոսի մեջ բոլորը վազում են արագության հետևից, բայց միայն քչերն են հասկանում, որ իրական հաղթանակը ոչ թե արագ վազելու, այլ մրցակիցների համար խաղը «փակելու» և անառիկ ամրոց կառուցելու մեջ է։ staffmedia.am-ում մենք շարունակում ենք զտել այն գիտելիքը, որը թույլ է տալիս առաջնորդներին ոչ թե պարզապես գոյատևել, այլ տիրապետել շուկայի անտեսանելի մեխանիզմներին։

Նախորդ շաբաթ Սթիվեն Բարթլեթի գրքում մենք վերծանեցինք հաջողության հոգեբանական «կոդն» ու այն 33 օրենքները, որոնք ընկած են անհատական և բիզնես ձեռքբերումների հիմքում։ Այսօր մենք անցնում ենք բիզնեսի կառուցվածքային ամրությանը և Համիլթոն Հելմերի փորձառությանը, ում «7 ուժերը. Ռազմավարության նուրբ արվեստը» գիրքն ու ռազմավարական հայացքները ձևավորել են ժամանակակից շուկայի ամենահզոր ընկերությունների հաջողության հետագիծը։

Համիլթոն Հելմեր

Հելմերը Սիլիկոնյան հովտի ամենահարգված ստրատեգներից և փորձառու ներդրողներից է, ում խորհրդատվությանն են դիմում աշխարհի խոշորագույն տեխնոլոգիական ընկերությունները։ Նրա մասնագիտական ուղին սերտորեն կապված է այնպիսի հսկաների աճի հետ, ինչպիսիք են Netflix-ը և Adobe-ը։ Հելմերի առանձնահատկությունը բարդ տնտեսական երևույթները հստակ, տրամաբանական և կիրառելի կառուցվածքների վերածելու մեջ է, ինչն էլ հիմք է դարձել նրա հեղինակած այս աշխատության համար։

Գիրքը ոչ թե սովորական բիզնես-խորհուրդների հավաքածու է, այլ ճշգրիտ ձեռնարկ այն մասին, թե ինչպես ձեռք բերել իրական «Ուժ» (Power)։ Հելմերը սահմանում է այն յոթ հիմնարար սկզբունքները՝ մասշտաբի էֆեկտից մինչև բրենդային առավելություն, որոնք ընկերությանը թույլ են տալիս ոչ միայն առաջ անցնել մրցակիցներից, այլև դառնալ պաշտպանված ցանկացած արտաքին ցնցումից։ Սա այն եզակի գրքերից է, որը դարձել է սեղանի գիրք Netflix-ի հիմնադիր Ռիդ Հասթինգսի և բազմաթիվ այլ թոփ-մենեջերների համար։
Լավ ռազմավարությունը (կամ ռազմավարական շրջանակը) պարզ է՝ առանց պարզունակ լինելու, և ձեզ նախապատրաստում է օգտվել «բարձր փոփոխականության» (high flux) պահերից, որոնք ձեր ընկերությանը տալիս են անհամեմատ մեծ շահույթ: Ըստ հեղինակի՝ ռազմավարությունը բիզնեսի պոտենցիալ արժեքը որոշող «բանաձևն» է, որը հենվում է երկու հիմնասյան վրա՝ ունեցած արժեքի պահպանման (ստատիկա) և այդ արժեքի շարունակական զարգացման (դինամիկա)։
Ուժը (Power) հաջողության ամենահիմնարար որոշիչն է և իրենից ներկայացնում է «պայմանների ամբողջություն, որոնք ստեղծում են մշտական տարբերակված եկամուտների պոտենցիալ»:
  • Մշտական (Persistent) = շարունակական և պաշտպանվող:
  • Տարբերակված (Differential) = դուք ինչ-որ կերպ ավելի շատ եք վաստակում, քան ձեր մրցակիցները:
Այս ամենը միավորելով՝ ստանում ենք ռազմավարության գլխավոր նպատակը. հասնել շարունակական «Ուժի» նշանակալի շուկաներում։ Սա կարելի է ներկայացնել պարզ բանաձևով. Բիզնեսի արժեքը = Շուկայի մասշտաբ × Ուժ։
Շուկայի մասշտաբը որոշվում է նրա ներկա ծավալով և աճի պոտենցիալով, իսկ «Ուժը» ձեր երկարաժամկետ մասնաբաժինն է և այն հավելյալ շահույթը, որը մնում է բոլոր հիմնական ծախսերը ծածկելուց հետո։ Տիրապետելով այս ուժերից մեկին կամ մի քանիսին՝ ձեր բիզնեսը վերածվում է կայուն եկամտաբեր համակարգի, որին չեն կարող վնասել անգամ ամենաագրեսիվ մրցակիցները։ Առանց այս ուժերի՝ ցանկացած բիզնես խոցելի է և մշտական ռիսկի տակ

ՄԱՍ 1․ Ռազմավարության ստատիստիկա

Գլուխ 1: Մասշտաբի տնտեսում (Scale Economies)

Մասշտաբի էֆեկտն այն է, երբ ձեր բիզնեսի աճին զուգահեռ յուրաքանչյուր ապրանքի կամ ծառայության ինքնարժեքը նվազում է։
Օրինակ՝ Netflix-ի ուժը Եթե Netflix-ը նոր ֆիլմ ստեղծելու համար ծախսում է 10 միլիոն դոլար, նա այդ ծախսը «բաշխում է» իր 30 միլիոն բաժանորդների վրա։ Իսկ փոքր մրցակիցը, որն ունի ընդամենը 1 միլիոն բաժանորդ, ստիպված է նույն ծախսը բաշխել շատ ավելի քիչ մարդկանց վրա։ Արդյունքում՝ Netflix-ի համար մեկ հաճախորդի ինքնարժեքը դառնում է չնչին, ինչը թույլ է տալիս նրան հաղթել ցանկացած գնային պատերազմում։
Սա աշխատում է նաև այլ ոլորտներում.
  • Պահեստներ. Ինչքան մեծ է պահեստը, այնքան ավելի էժան է նստում յուրաքանչյուր քառակուսի մետրի պահպանումը։
  • Լոգիստիկա. Ցանցի խտությունը թույլ է տալիս ավելի խնայողաբար կազմակերպել առաքումները։
  • Խորհրդատվություն. Կուտակված գիտելիքը կարելի է բազմակի օգտագործել տարբեր նախագծերում։
  • Մանրածախ առևտուր. Walmart-ի նման հսկաները, մեծ քանակությամբ ապրանք գնելով, մատակարարներից ստանում են ամենացածր գները (գնողունակության ուժ)։
Իսկ ո՞րն է սրա տնտեսական «մոգությունը» Առաջատարի իրական ուժն այն է, որ նա կարող է սահմանել այնպիսի ցածր գին, որի դեպքում մրցակիցը կաշխատի զրոյական շահույթով (կամ վնասով), բայց ինքը՝ առաջատարը, դեռևս կունենա զգալի եկամուտ։
Կարճ ասած՝ ձեր առավելությունը կախված է նրանից, թե որքանով է ձեր մասշտաբը գերազանցում մրցակցին և որքանով է այդ մասշտաբը թույլ տալիս կրճատել ծախսերը։

Գլուխ 2: Ցանցային տնտեսում (Network Economies)

Դուք ունեք ցանցային տնտեսում, երբ որքան շատ մարդ է օգտվում ապրանքից, այնքան ավելի արժեքավոր է այն դառնում յուրաքանչյուր հաճախորդի համար: Օրինակ՝ LinkedIn-ը (թե՛ աշխատանք փնտրողների, թե՛ հավաքագրողների համար) կամ Facebook-ը (թե՛ օգտատերերի, թե՛ գովազդատուների համար): Այս առավելությունը թույլ է տալիս առաջատարին սահմանել ավելի բարձր գներ, իսկ նոր մրցակիցների համար շուկա մտնելը դարձնում է չափազանց թանկ և բարդ: Նման բիզնեսները հաճախ հակված են լինելու «հաղթողին բաժին է հասնում ամեն ինչ» սկզբունքին, որտեղ վճռորոշ է սկզբնական փուլում ստեղծել հաջողակ ու կայուն պրոդուկտ: Սակայն կա մի կարևոր սահմանափակում՝ ցանցի բնույթը: Facebook-ը նախատեսված է անձնական շփումների, իսկ LinkedIn-ը՝ պրոֆեսիոնալ հարաբերությունների համար, և մեկը չի կարող հեշտությամբ զբաղեցնել մյուսի տեղը: Այդուհանդերձ, հարկավոր է զգուշանալ այն դեպքերից, երբ առկա են դրական ցանցային էֆեկտներ, բայց չկա իրական «Ուժի» պոտենցիալ. սա սովորաբար տեղի է ունենում, երբ բացակայում է եկամուտ ստանալու հստակ մոդելը, ինչպես նախկինում Twitter-ի օրինակում էր։ Բացի այդ, գոյություն ունեն նաև անուղղակի ցանցային էֆեկտներով բիզնեսներ, ինչպիսիք են հավելվածների խանութները (App Stores), որտեղ հիմնական օգուտը պահանջարկի ստեղծումն է այլ կողմերի, օրինակ՝ հավելվածներ մշակողների համար:

Գլուխ 3: Հակադիր դիրքավորում (Counter-Positioning)

Հակադիր դիրքավորումը տեղի է ունենում, երբ շուկայի նորեկը հանդես է գալիս ավելի լավ և տարբերվող բիզնես մոդելով։ Սա թույլ է տալիս հաջողությամբ մարտահրավեր նետել հզոր ու կայացած հսկաներին, մինչդեռ վերջիններս մնում են թվացյալ «կաթվածահար» վիճակում՝ չկարողանալով արձագանքել։ Դասական օրինակներ են՝ Netflix-ն ընդդեմ Blockbuster-ի կամ Amazon-ն ընդդեմ Borders գրախանութների ցանցի: Նոր բիզնես մոդելի առավելությունն այստեղ ակնհայտ է։
Այս ուժի ամենահետաքրքիր կողմը մրցակցի առջև ծառացած արգելքն է: Գործող հսկա ընկերությունը չի կարող հետևել նոր մոդելին՝ առանց իր հիմնական բիզնեսին լուրջ վնաս հասցնելու։ Եթե նոր մոդելն ինքնին գրավիչ չէ որպես առանձին բիզնես, դա չի համարվում կողմնակի վնաս (collateral damage)։ Փոխարենը, կան երեք տրամաբանական պատճառ, թե ինչու են հսկա ընկերությունները հապաղում.
  1. Նրանք փորձում են մինչև վերջ «քամել» գոյություն ունեցող բիզնեսի շահույթը, ինչը կարճաժամկետ կտրվածքով ձեռնտու է համարվում։
  2. Նրանք հաճախ թերագնահատում են նոր մոդելի պոտենցիալը՝ սեփական հաջողության պատմության գերի լինելու կամ կանխակալ մտածողության պատճառով։
  3. Գոյություն ունի շահերի բախում ընկերության և աշխատակիցների միջև, քանի որ նոր մոդելին անցնելը կարող է վտանգել վերջիններիս աշխատատեղերն ու եկամուտը։
Կարևոր է չշփոթել հակադիր դիրքավորումը «խաթարող տեխնոլոգիաների» (Disruptive Technology) հետ, թեև դրանք երբեմն համընկնում են։ Օրինակ՝ In-N-Out արագ սննդի ցանցը McDonalds-ի դեմ օգտագործում է միայն հակադիր դիրքավորում (առանց նոր տեխնոլոգիայի)։ Netflix-ի սթրիմինգը HBO-ի դեմ միավորում է երկուսն էլ, իսկ Kodak-ի դեպքը զուտ տեխնոլոգիական խաթարում էր, քանի որ նրանց ուժը ոչ թե բիզնես մոդելի, այլ ֆիլմերի վաճառքի մեջ էր։
Ռազմավարական առումով կարևոր է վերլուծել հակադիր դիրքավորումը յուրաքանչյուր մրցակցի նկատմամբ։ Եթե դուք տիրապետում եք այս ուժին, ապա իմաստուն կլինի չբարձրաձայնել ձեր գերազանցության մասին, որպեսզի չնվազեցնեք մրցակցի կանխակալ վերաբերմունքը։ Հիշեք, որ գործող հսկային մարտահրավեր նետելը կառավարչական ամենաբարդ փորձություններից մեկն է։

Գլուխ 4: Փոխարկման ծախսեր (Switching Costs)

Փոխարկման ծախսերն առաջանում են այն ժամանակ, երբ սպառողը գնահատում է համատեղելիությունը միևնույն ընկերությունից կատարված բազմակի գնումների միջև։ Սրա հիմնական օգուտը արդեն «կապված» (lock-in) հաճախորդների համար ավելի բարձր գներ սահմանելու հնարավորությունն է, ինչը մրցակիցներին դուրս է մղում շուկայից, քանի դեռ նրանք չեն առաջարկել փոխարկման արգելքը հաղթահարող ավելի գայթակղիչ պայմաններ։ Այս ծախսերը լինում են ֆինանսական, երբ մրցակցին անցնելը պահանջում է ուղղակի դրամական ծախսեր, ընթացակարգային, երբ ձեր պրոդուկտը ներկառուցված է հաճախորդի կենսականորեն կարևոր գործընթացների մեջ, և հարաբերական, երբ հաճախորդները զգում են իրենց որոշակի համայնքի մաս կամ ունեն հուզական կապ ձեր բրենդի հետ։ Փոխարկման բարձր ծախսերը զգալիորեն մեծացնում են հաճախորդի կյանքի տևողության արժեքը (LTV) և կարող են լրացուցիչ ազդեցություն ունենալ նաև բրենդինգի ու ցանցային էֆեկտների վրա՝ էլ ավելի ամրապնդելով ձեր դիրքերը շուկայում։

Գլուխ 5: Բրենդինգ (Branding)

Դուք ունեք բրենդինգի ուժ, երբ ձեր բրենդը վերածվում է արժեքավոր ակտիվի, որը ոչ միայն տեղեկատվություն է հաղորդում պրոդուկտի մասին, այլև առաջացնում է դրական հույզեր՝ մեծացնելով հաճախորդի պատրաստակամությունը ավելի բարձր գին վճարելու համար։ Սա արտահայտվում է թե՛ հաճախորդի ներքին դրական զգացողություններով, թե՛ պրոդուկտի նկատմամբ անորոշության և ռիսկի նվազմամբ։ Նման ուժ ձեռք բերելու համար պահանջվում է երկարատև ներդրումների և շարունակական ամրապնդման շրջան (հիստերեզիս)։
Բրենդինգի ուժ ունենալու դեպքում կարևոր է պաշտպանվել բրենդի «լվացումից» (dilution), երբ նոր պրոդուկտները վնասում են հիմնական կերպարին, ինչպես նաև կեղծարարությունից, սպառողների նախասիրությունների փոփոխությունից և աշխարհագրական սահմանափակումներից։ Ընդ որում, հարկավոր է հիշել, որ բրենդի իրական ուժը ամենևին նույնը չէ, ինչ պարզապես բրենդի ճանաչելիությունը. այն պետք է ապահովի գնային հավելավճար և երկարաժամկետ առավելություն։

Գլուխ 6: Մենաշնորհային ռեսուրս (Cornered Resource)

Այս ուժը բնութագրվում է ընկերության կողմից որևէ արժեքավոր ակտիվի նկատմամբ շահավետ պայմաններով արտոնյալ հասանելիությամբ, որն ընդունակ է ինքնուրույն բարձրացնել բիզնեսի արժեքը։ Դրա լավագույն օրինակներն են արտոնագրված տեխնոլոգիաները կամ ռազմավարական նշանակության բացառիկ հողատարածքները։ Որպեսզի ռեսուրսը համարվի իրական ուժի աղբյուր, այն պետք է անցնի հինգ ստուգիչ թեստ. լինի յուրահատուկ (idiosyncratic), ոչ արբիտրաժային (երբ ռեսուրսի ստեղծած արժեքը զգալիորեն գերազանցում է դրա ձեռքբերման ծախսը), փոխանցելի, շարունակական և բավարար՝ ինքնուրույն բարձր եկամտաբերություն ապահովելու համար։ Հատկանշական է, որ ղեկավար թիմերը սովորաբար չեն համարվում մենաշնորհային ռեսուրս, քանի որ հազվադեպ են միայնակ բավարարում «բավարար լինելու» պահանջին՝ առանց լրացուցիչ գործառնական գործոնների։

Գլուխ 7: Գործընթացի ուժ (Process Power)

Գործընթացի ուժը բավականին հազվադեպ հանդիպող երևույթ է և առաջանում է այն ժամանակ, երբ ընկերության ներքին կազմակերպչական կառուցվածքն ու գործունեության համակարգը թույլ են տալիս հասնել ծախսերի զգալի կրճատման կամ պրոդուկտի բացառիկ որակի։ Սրա վառ օրինակը Toyota-ի արտադրական համակարգն է, որը հնարավոր է կրկնօրինակել միայն տասնամյակների հետևողական հանձնառության և աշխատանքի արդյունքում։ Այս ուժն էապես տարբերվում է սովորական գործառնական գերազանցությունից. եթե վերջինս կարող է հեշտությամբ պատճենվել մրցակիցների կողմից, ապա գործընթացի ուժը գրեթե անհնար է արագ կրկնօրինակել, քանի որ այն արտացոլվում է ընկերության հիմքում ընկած «ռուտինների» և ներքին մշակույթի մեջ՝ դառնալով բիզնեսի անբաժանելի մասը։

ՄԱՍ II: ՌԱԶՄԱՎԱՐՈՒԹՅԱՆ ԴԻՆԱՄԻԿԱ

Գլուխ 8: Ուղի դեպի Ուժ (Ինչպես ստեղծել Ուժ)

Իրական Ուժի ստեղծումը միշտ պահանջում է գյուտ կամ նորարարություն (invention): Գործառնական գերազանցությունը բիզնեսում հաջողության հասնելու միայն «պարտադիր նվազագույնն» է (table stakes), սակայն այն երբեք չի կարող լինել ուժի իրական աղբյուր: Ռազմավարությունը չի կարող նախապես կատարյալ նախագծվել. այն պետք է կերտվի և զարգանա ժամանակի ընթացքում՝ breakthrough հնարավորությունները ճիշտ պահին որսալու շնորհիվ:
Յուրաքանչյուր ուժին հասնելու ուղին յուրահատուկ է. մասշտաբի տնտեսման դեպքում անհրաժեշտ է միաժամանակ հետամուտ լինել համապատասխան բիզնես մոդելի և առաջարկել հաճախորդներին գրավող պրոդուկտ, մինչդեռ ցանցային տնտեսման համար առաջնահերթ նպատակը ոչ թե վաճառքի մասնաբաժինն է, այլ տեղակայված բազայի (installed base) ձեռքբերումը: Մենաշնորհային ռեսուրսի տիրապետումը ենթադրում է արժեքավոր ակտիվների նկատմամբ իրավունքների ապահովում՝ հաճախ արտոնագրերի միջոցով, իսկ բրենդինգի դեպքում պահանջվում է երկար ժամանակահատվածում կատարվող հետևողական ստեղծագործական ընտրություն: Հակադիր դիրքավորման հիմքում նորարարական և գերազանց բիզնես մոդելն է, որը պատճենվելու դեպքում կողմնակի վնաս կհասցնի հսկաներին, իսկ փոխարկման ծախսեր ստեղծելու համար նախ անհրաժեշտ է ձեռք բերել հաստատուն հաճախորդների բազա: Վերջապես, գործընթացի ուժը զարգանում է նոր ու բարդ գործընթացների միջոցով, որոնք անկրկնելի են դառնում երկար ժամանակի ընթացքում:
Գյուտն ինքնին հիմնված է երեք հիմնական ուղիների վրա. դրանք են՝ կարողություններով առաջնորդվող մոտեցումը, երբ պրոդուկտի և շուկայի համապատասխանությունը դեռևս անհայտ է, հաճախորդով առաջնորդվող ուղին, երբ կա հայտնի կարիք, բայց անհայտ է դրա բավարարման լավագույն միջոցը, և մրցակցով առաջնորդվող տարբերակը, երբ նպատակը հաջողակ մրցակցին շրջանցելն ու նրանից առաջ անցնելն է:

Գլուխ 9: Ուժի զարգացումը (Երբ ստեղծել Ուժ)

Յուրաքանչյուր ուժ կարող է հաստատվել միայն շուկայի զարգացման որոշակի պահերին։ Սաղմնավորման փուլում (Origination), որը նախորդում է շուկայի թռիչքին, հիմնականում ձևավորվում են մենաշնորհային ռեսուրսներն ու հակադիր դիրքավորումը։ Երբ սկսվում է պայթյունավտանգ աճի՝ թռիչքի շրջանը (Takeoff), առաջնային են դառնում ցանցային ու մասշտաբի տնտեսումները, ինչպես նաև փոխարկման ծախսերը։ Իսկ կայունության փուլում (Stability), երբ շուկայի աճը դանդաղում է և իջնում տարեկան 30-40%-ից ցածր, վերջնականապես ձևավորվում են գործընթացի ուժն ու բրենդինգը։
Այս ողջ ընթացքում գործառնական գերազանցությունը մնում է կրիտիկական գործոն. թռիչքի փուլում թույլ տված սխալները կամ անորակ պրոդուկտի թողարկումը, ինչպես ժամանակին Apple III-ի դեպքում էր, կարող են հանգեցնել վաղ առաջատարության կորստին։ Հարկ է հիշել, որ արդեն կայունացած շուկայում առանց իրական «Ուժի» մնացած բիզնեսները շարունակելու են անկում ապրել՝ անկախ ղեկավարության կողմից ներդրվող առավելագույն ջանքերից։

Ամփոփում

«7 Ուժերը» նախատեսված է լինել պարզ և գործնական շրջանակ, որը զերծ է պարզունակությունից։ Դրա գլխավոր նպատակը նշանակալի շուկաներում շարունակական «Ուժի» հասնելու ուղին գտնելն է։ Հեղինակը համոզված է, որ այս յոթ ուժերը լիովին բավարար են ցանկացած ընկերության հարաբերական հաջողությունը վերլուծելու համար, ընդ որում՝ դրանց պոտենցիալը հաճախ նկատելի է դառնում շատ ավելի վաղ, քան հնարավոր կլինի կատարել որևէ մանրամասն ֆինանսական կանխատեսում։